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日本的7-11便利店，我们总结了他在关键时间节点下做出的影响其命运的重大举措，并深入分析其成功背后的历史、人文等因素，最后给出自己的思考，给处于“水深火热”的家居行业从业者一些启发。
在笔者看来，全球范围内，日本是最能代表服务意识和服务精神的国家，而7-11是这其中的典型代表。20世纪60年代的日本，大型超市迎来了繁荣期，多数小型商店变得门可罗雀。在当时将7-11便利店引进日本看似是逆势而行，但其实，零售的哲学在于经营的方式方法，与店铺规模大小并无直接关系。
为了更好地用户体验
7-11 的创世人铃木敏文曾经说过：“企业的重点不单单只停留在为客户着想，而是要站在客户的立场思考。”我们可以从这句话中，找到7-11成功之下的发展哲学。
7-11的需求哲学
为了更加了解客户。7-11从成立之初就开以问卷形式对进店客户、周围居民等人群开展了调查，并形成了重要的数据库，同时，为了更好的从货品的销售情况洞悉消费者的购买趋势，7-11还成为了全日本第一个引入POS系统的企业，这让7-11切实了解客户需求，在提供服务时有据可循，而不是凭空揣测臆想消费者需求。也正是因为这样，7-11的多项服务都能准确的击中消费者需求。
为了做真正“便利的店”，7-11在提升产品品质的同时，一直在充实和完善“服务”的内容，在20世纪80年代末期首创了代收水电煤等公共事业费的服务，这一服务一经推出快速受到了大众的欢迎。在20世纪90年代后期，当时的日本，金融行业陷入危机四伏，四面楚歌的局面，国内多家银行业正处于跳水危机之中，濒临倒闭，7-11的创始人铃木敏文却在此时做出了一个让日本零售业大跌眼镜的决定：无论如何也要满足大众“希望在便利店增设ATM”的要求，在便利店内开银行提供现金服务。
要了解这一举措的侧重点，需要先了解7-11的在服务上的基本逻辑。便利店的宗旨是设想到消费者的各种生活场景，提供生活必需品，和需求是处于“高频”还是“低频”无关，在这一原则之下，7-11便利店货架下方甚至还摆有红白事专用纸袋。同理，7-11认为，把货币当成一种商品才是开设银行服务的底层逻辑落点，如果这种消费频次极低的商品都在7-11的便利店有售的话，货币这种生活必须“产品”又怎么能缺少呢？
于是在20世纪90年代后期，公司开始实现这一构想，第一想法自然是和金融机构合作。但当时金融机构的工作日和周末手续费不同，为了给消费者提供24小时的无差别服务，7-11决定自己申请金融牌照。最终的结果是，在所有人的质疑和反对声中，IY BANK成立。随着ATM数量的增加和对7-11品牌认知度的提升，越来越多的用户使用店内ATM机，同时大多数用ATM取钱的客户，都会顺便在店内消费，排队等候取钱的客户也会被琳琅满目的商品吸引，消磨排队的时间。最终IY BANK在三年内就实现了盈利。
可见“需求决定商机”这句话并不是无稽之谈。
带着这种认知，快递服务、票务服务、打印、证件照等服务也相继在店内推出，这一系列举措彻底将7-11从零售商店变成了真正意义上的“便利”店。
零售行业竞争如此剧烈，表面上是客流量、营销手段的竞争，底层竞争在于产品和服务能否击中消费者需求甚至左右消费者需求。7-11为满足用户体验所做出的尝试和努力，值得所有企业借鉴。
7-11的产品管理哲学
产品是7-11发力布局的一个重要落点，零售的特点对企业的产品管理能力提出了较高的要求，尤其是随着体量的增大，相应难点也会愈发突出。面对难题，很多企业往往难以坚持，疏于布局最终功亏一篑。
7-11在日本大获成功后，类似的便利店在当地如雨后春笋一般破土而出，但这些后来者们至今仍无法撼动7-11在日本的地位。我们分析，这极大程度的归功于7-11有一套自己的产品管理哲学。
7-11店内的商品摆放不是简单的“大杂烩”，每种产品上架时，价格、品质、消费者画像、摆放位置等都需要经过科学的测算。
对于新品的推出，也遵循因地制宜的原则，首先需要考虑的是，这种产品推出之后是否符合自己的客户定位。例如，在美国，7-11推出了薯条，汉堡等快餐；在中国推出传统的盖饭，热食；在日本则是寿司、饭团等。7-11的消费者一般是赶时间的白领、学生，可以看出他们货架上无论商品还是快餐包装的设计都非常易取易拿并且方便携带。
其次是单品的品质和价格要能经得起消费者和市场的考验。一款新产品的问世，不仅要得到部门负责人的同意，还要经过所有高层董事的试吃，所有人都满意后，产品才可以发售。
这要求品牌在推出每一件商品时，前期的准备工作都不能投机取巧，必须严格的做好用户需求。
除了产品本身的品类和品质外，7-11的管理哲学还体现在对所有门店的店员都灌输了“单品管理”意识。为了提高备货的精确度，7-11要求店员要反复演绎“假设-执行-验证”的过程。门店店员要根据天气情况、街市的活动等假设消费者心理，根据假设备货，最后通过销售数据验证自己的预判。
这对店员的数据敏感程度和销售直觉的培养是非常重要的。因为每个门店的情况不同，不能用一套统一的标准衡量，最好的解决方法就是培养人，让他们及时调整销售策略。
经过多家7-11门店，我们发现，快餐一般会放在门口的醒目处，一方面是方便上班上学赶时间的消费者拿取，另一方面是这类商品的保质期很短，在醒目处可以促进销售。快餐旁边的货架上会放上酸奶等饮品搭配。
长期下来，7-11每个门店的店员都会对养成数据驱动分析原因的习惯，什么天气下哪种商品卖的多，哪些商品放在一起回促进销售，门店在学校门口时商品的摆放逻辑，门店在商区时商品的摆放逻辑等等。
营销心理战
消费是场心理战，实际上教会店员“假设-执行-验证”的过程就是消费者心理分析的过程。更深层次的营销心理战，是大环境下对消费者购买力和购买意愿的预判。
特殊情况下的营销手段
消费者购买产品的动机不会只停留在“价格便宜”上，不断为消费者提供新鲜感，提供价格以上的品质才重要。7-11深谙这其中的道理，在经济低迷时期选择继续聚焦用户需求，不盲目跟风行业动态。
1989年开始日本分两次将消费税提高到了5%，这对民众的购买意愿造成了巨大的打击，消费陷入了低迷状态。根据7-11的分析，其实让消费者抱有不满情绪的根源在于不断上涨的消费税。抓住消费者的这个心理，7-11推出了返还消费税促销活动，虽然不比产品降价10%划算，但却格外的受到消费者追捧，试点的营业额同比去年增长了75%。
2001年经济低迷时期，大多企业都主打“加量不加价”，或是“价格战”，7-11在这时推出两款高价饭团，又一次成为了热销产品。其实也是切中了消费者对传统饭团腻烦的心里。相比价格的高低，产品是否具有新的价值才是决定消费者是否购买的关键。可见在任何时期，都需要站在消费者的角度思考问题，不要被对手的动向和时代趋势打乱阵脚。
密集选址的背后逻辑
如果想单纯的增加门店总数，极端的做法是全国范围内分散开店，但这样一来，采购及物流制度就无法发挥最大效率，因此711选择以城市为单位密集开店，先打开市场，而不是全国覆盖。
很多人会认为，密集开店是大部分零售品牌的惯用打法，目的无非是增加品牌曝光度，实现“侵略式”扩张。7-11的密集选址的逻辑除此之外，还有更深层次的考量：
当店面都集中在一定范围时，店与店之间的短距离配送能够提升物流效率；负责区域内店面经营指导的经营顾问的移动距离也随之缩短，可以留出更多时间与经营者交流；最后，在同一区域内密集开店能够给消费者一定的心理暗示，潜移默化的影响消费者对品牌的认知，促使其进店消费，同时店面集中在同一区域，能够使广告的投放效果最大化。
那么7-11的做法对于家居行业有哪些借鉴意义呢？
跳出“商家思维”，一切产品和服务的出发点都是用户需求
许多家具制造企业和消费者之间隔着渠道商，中间商，他们并不能直接了解到消费者的真实想法和意愿，换句话说，不够接地气。从本质上来说，家居行业是门“传统生意”，互联网只能起到辅助作用。企业不应该太过互联网化，高高在上，浮于表面，也不能凭着自己的臆想或盯着同行搞生产。必须扎根在消费者中间，多做消费者调研，才能真正的了解并实现用户价值。要在第一时间捕捉销售数据出现的细微变化，并深层次的思考变化的原因。要知道，企业真正的对手是不断变化的消费者需求，而不是同行。
不受限于行业“常识”
在任何行业，消费者就是最大的变量。“便利店开银行”这种看似疯狂的事情，其实是打破的行业“常识”。在思考一件产品或一项服务的可行性时，要从消费者的立场出发，思考是否符合需求，如果符合，那就是值得去做的事情。所谓的常识，就是“前辈”经营积累下的一套打法，很有可能不再适应时代的变化，企业要不断创新才能适应消费者需求。
“价格战”到底有多大意义？
不论经济如何不景气，同行的竞争有多激烈，价格战都不是一个企业的最优选择。价格战只会让企业陷入一个产品热销却没有利润的恶性循环。长期价格战的结果是，要么企业为了追求利润，偷工减料伤害消费者利益，要么降低利润甚至亏损，伤害自身利益。无论哪种情况，都不利于行业的良性发展。
对于消费者来说，追求的决不只是价格，而是超出价格的品质，即性价比。所以企业不应该被对手或市场扰乱阵脚，只要保持品质，满足消费者需求，就会得到市场的认可。
结语：我们需要取悦中国的消费者
铃木敏文曾在书里写道“日本的消费者是全世界最难取悦的消费者。”原因是在日本经济高速发展后，日本人民的购买欲受到强烈的刺激，但紧随其后的泡沫经济又让消费者在花钱这件事上由开放转为谨慎，消费紧缩，企业自然叫苦不迭。
笔者倒是认为，现阶段，中国的消费者才是全世界最难取悦的消费者。消费者的心理变化投射到需求上，衍生出的消费升级、消费降级等概念让很多企业“头大”，但日本曾经走过我们的路，也经历过所谓的各种经济“寒流”，7-11也是在寒流之中一步一步走过来的，由此可见，“面对寒流，满足消费者的需求才是唯一的暖源。”
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