| 想写这个话题很久了。 现实真是黑色幽默——往往，愈强调“团队一体化、整体作战、统一口径”的口号之下，现实就愈呈现百花齐放，别以为这是褒义，这是“乱&散”的克制说法。 只是这种黑色幽默比较深藏，一般外人只看得到热闹，而看不出那种王菲所唱的“我把心给了你身体给了TA”的两分离，甚至三分离四分离N分离都在真实上演。 热闹？！背后是砸在水力的不计成本。 1 各自为政比比皆是 以专业人士的立场看同行，往往可以对这种热闹深深焦虑甚至心疼： ——策划写的方案是要A； ——销售说的说辞不是A，至少没有强调A； ——推广出街的主题永远是A，即形象不变论； ——现场的PR活动肯定和A无关，尽管不是故意的。 很多错或者做错，其实本意没有那么恶毒，只是营销稍有统筹思维。 之于所谓的立体化组合营销或者出站，更多时候也只停留在口号上。 这么做的坏处，除了浪费成本，关键是成本没有收到回报，而站在消费者的立场上，感受同样无所适从： ——到现场，销售说的是房子如何如何好？都是卖点 ——看广告，永远的高大上画面和看些看不懂的生僻词 ——被邀请活动，电话那头就是“有空来玩啊！”，最多补一句：“有礼品” 幸好消费者看不到策划报告，否则那些云山雾罩更加不知所以，没有“然”。 看起来，这是一个行业内的瞎子都看得懂的问题，但为什么还在发生？！ 1、 市场天气天天晴年年晴，所以结果导向，房子卖掉了谁去精修和反省？ 2、 只要最终“客户成交（或来访）”，谁去深究是销售、广告、活动的功劳？ 3、 不可否认，三分离甚至更多“各说各的”，辐射面更广，乱撒网收成也不错。 抛开那些人为利益输送和潜规则，单就操作的费效比而言，只能说——在市场暖色行情里，一切看结果看大方向，就不要吹毛求疵了；但在市场变天情况下，甚至矫枉过正地要求“每一个广告成交多少客户”的苛求下，是时候反省和重构这种各自分离的散沙了。 2 到底谁是营销总？ 专业人士或反击：“都是营销总负责制，怎么可能会出现这种乱？！” 只是大有大的乱，当然在房地产高度进化的今天，乱到此消彼长也是小概率； 但那种局部的“无关”或“没保持步调一致”是顽固地存在着的。 莫不是想“做掉”营销总？ 但愿不是，当然不是。 只是营销总无法事无巨细地落实到每一句出街文案和销售说辞，而事实上营销总把关了大方向之后，下面的执行是否偏离甚至背离，也只有天知道。 举个例子：年底回款，营销总要求“加大营销成本，拓宽访客基数” 这句话有错吗？ 当然没有。 但下面的执行就是十字路口各走一边了，且看： 1、 销售大脑皮层反射的是：练好说辞，提升转化率，上客？找策划！ 2、 策划理解的是：一手投广告，一手开渠道。 3、 广告公司受教的是：“如何把放大的营销成本填满内容”！ 4、 公关组的小伙伴，则把知道的PR资源全部谈一遍。 这四者有没有懒政，有没有拖沓，有没有抗旨？ 都没有吧！ 但谁有想过在“加大营销成本，拓宽访客基数”的授意之下，如何将其正确、细致、有效、统一地分化、执行？ 仅以“加大营销成本”为例，其对应的方式选择N多种： （1） 做广告 （2） 放渠道 （3） 全民营销 （4） 老带新 其中，再以“做广告”为例，对应的方式也有N多种： （1） 平面 （2） 户外 （3） 精准 （4） 圈层 再细分，以“平面广告”为例，对应的方式更有N多种： （1） 网络广告 （2） 直投DM （3） 电视广告 （4） 手机广告 再往下，还可以分个N个根目录、子目录、孙目录。 就算一切停当或者终于落位到“品牌、载体、方式”，那么主题呢？ 你说，一个堂堂的营销总大人，他有时间有精力有耐心甚至有必要关心到地下N多层么？ “落地”两个字，说的轻松，你从空中30米落地，结果可想而知； 而事实上，在一个大方向落地执行过程中，细分细分再细分，分到后来也就懒得去分，所以经验主义乘着主观甚至私心的翅膀，就高空俯冲直接“吧嗒”了。 3 首席统筹管，该叫C什么O？ 首先明确本文观点：需要专设一个首席统筹官： 1、 其角色介于营销总的助理 2、 其要求对接销售和（至少到）主案策划两个端口 3、 其需要“一人（营销总）之下”的协调并拍板权 4、 听得懂营销总的战略，并能正确转化为战术，甚至深化到各岗位的“跑位” 这个首席统筹官，还不是一般人可以做的，不仅要懂专业（甚至专业的细化能力）要强于营销总，还有会协调和沟通，大到策划方案小到销售说辞。 同样，以上一段落的后半句“拓宽访客基数”为例。 首先，要明确这是推广和渠道并举的平行策略（至少起步是平行分配资源和费用） 其次，要制定（至少拍板）该阶段的主题，并针对性地调整销售说辞、广告主题，并要求PR在相关资源中进行遴选并匹配。 第三，根据一段时间的执行反馈，调整“大到推广和渠道的资源分配，小到来人来电的坪效”，并第一时间做出微调直至调整（到位）。 第四，深入一线，观摩销售接待中的执行到位、客户反馈，客户来访攀谈中对“被推广的反馈”，以及对现场活动的积极性和（销售）转化效果。 而现实情况是，更多时候这个统筹的功能若有若无： 1、 所谓有，就是营销总或案场经理兼任了这个监督和拍板的功能 2、 所谓无，就是“老大开口，各自执行，效果各异，结果导向” 反正，好了就是“皇上圣明”，不好就是销售怪策划，策划怨销售。 这种情况还和项目营销总的“出身”有关： 营销总是销售出身，其可以将更多的现场管理和带教托付给案场经理，自身可以在“统管”的立命之下，适当参与和分担统筹； 营销总若是策划出身，则偏向于策划的细化工作多一些，将自己降格为策划总监甚至经理的B角。 看起来，两种方式都有人适当“管”一下统筹，但结果是当结果不好的时候，关于责任的扯皮永不消逝。 “统管”两个字，很多时候是给营销总的，但其因为还要负责协调和工程、财务乃至对外的一些关联，的确有点分身乏术； “统筹”两个字，则是直接赋予了这个类似于营销总助理的“技术高官”，不说执行出彩，也至少不要词不达意南辕北辙。 回到全文开头，被当成了口号的“团队一体化、整体作战、统一口径”的确很美，降低不必要的大炮打蚊子，提升营销费用KPI，让团队成员感受到守望相助。 首席统筹官这个角色——有必要，却难觅到。 |
