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对消费者来说，家具终端门店各种活动主题的玩法已经见怪不怪了。终端门店用尽各种奇招异术，但是，消费者就是“不感冒”。
既然消费者对终端门店搞活动“不领情”，那就把消费者拉到上游工厂的展厅去，一时间“工厂展厅团购”模式得到了消费的认可和青睐。
但是，我今天要说的是，工厂展厅团购模式渐失效。
一、工厂展厅团购模式的逻辑
· 工厂展厅团购的核心卖点之一是让消费者可以去上游的“工厂”。实现了活动落地地点的转移，从卖场转移到了工厂展厅；
· 工厂展厅团购的核心卖点之二是“工厂展厅”团购直销。从卖场专卖店的零售模式到了工厂展厅的直销模式，让消费者感觉是去除了中间商。言外之意就是价格会更低；
· 活动主题词：XX工厂厂购会、XX工厂展厅团购会、XX家具抢工厂、XX工厂置家日等等；
· 活动主导方：家具工厂。对于经销商主导的活动，消费者失去了兴趣。消费者更愿意参与工厂主导的活动，解决了消费者对产品价格的信任问题。
二、工厂展厅团购模式泛滥成灾
目前，工厂展厅团购模式泛滥成灾，成效大不如前。缘何如此？
1、玩工厂展厅团购的工厂太多了，消费者参与的机会太多了，他们不再珍惜机会了。
随着工厂展厅团购的火爆，动则上百万，甚至上千万的销售额，令很多有展厅团购条件（有较大规模的展厅及丰富发产品系列）的工厂趋之若鹜。纷纷搞起了工厂展厅团购。
很多工厂一年至少搞三次厂购，有的工厂搞五次厂购，甚至有的工厂将厂购做到了一个月开展一次。消费者参与厂购的机会太多了，对参与某次工厂团购的意愿逐步下降。
2、真假工厂团购难辨，消费者对这种模式的信任度在降低。
随着工厂团购活动的火爆，很多不具备开展工厂团购活动的工厂、卖场/经销商也开展起了工厂团购活动。对外也宣传工厂团购。消费者不是专业人士难辨真伪，有过上当的经历，参与工厂团购的戒备心理越来越强。
参与工厂团购的消费者去了一个团购活动落地的地点，但是却不是工厂的展厅。或者即使是工厂的展厅，但是看起来还不如家具卖场的专卖店大且漂亮，有点失望（小工厂根本没有一个像样的展厅）。
消费者一旦有一次失望，就会影响其参与第二次的意愿，甚至会对工厂团购模式的好处产生质疑。
3、经销商在工厂团购模式下，无利可图，参与的意愿越来越弱。
很多工厂频繁的组织工厂团购活动，终端门店事先集到的顾客对专卖店产品的价格了如指掌，工厂为了拉升销量及与竞争对手竞争，产品的工厂团购价一降再降。经销商刨除店面的租金、人员工资，水电费等，已所剩无几。
工厂展厅团购时，产品的价格是工厂定的，致使经销商对自己专卖店的产品丧失了定价权。产品的利润空间完全由工厂控制。
4、受工厂展厅团购模式的影响，终端门店日常销售几乎停滞。
如果您是一位做专卖店的经销商老板，您不妨统计下看看，您专卖店一年几次工厂团购的销售额占你整个店面销售额多大的比例。是不是已经超过了60%，甚至是70%以上。
如果是，那么，你专卖店日常还能正常的做销售吗？是不是感觉几乎卖不动货了？员工是不是每结束一场工厂团购活动，就开始期待或者就开始为下一次厂购活动做准备了？
平时店面的导购员是不是很难再搞定订单？是不是按照非厂购的价格已经卖不了货了？是不是在非厂购期间，导购员仍然在按厂购时的价格在卖货？在没有厂购的月份，你的日子是不是很难熬？
如果你的回答全部是肯定的。那么，就说明，你店及你的上游工厂在操作工厂团购模式方面已经出现了严重的后遗症。恐怕工厂已经很难再玩下去了。
5、终端门店对工厂团购模式的激情递减，成交率越来越低。
在工厂展厅团购模式下，经销商的店员充当的是“集客”的角色，这对经销销商团队的行销能力是一个极大的挑战。尤其是以坐销模式为主的门店。
当终端门店把工厂展厅团购模式作为其签单的主要手段的时候。优秀的坐销模式下门店的签单高手往往难以胜任常态化的行销集客时的工作要求。常见的现象是，门店员工不积极，对工厂下达的操作方案和执行步骤逐步形式化。
推广集客的效果就会逐次递减。甚至会遭到“不差钱”员工的明确反对。（常态化的厂购活动，时常需要加班加点，工作、生活不规律，影响家庭和谐，员工参与的意愿逐次降低）
6、厂商在产品标价上差异较大，厂购对经销商的负面影响大。
能卖高价的门店，参加完一两次厂购以后就不乐意参加了。为什么呢？
一是工厂团购时的价格比经销商门店的产品标价高。顾客参加完厂购之后，不成交，说工厂活动骗人。经销商参加厂购签不到订单；二是工厂厂购时，产品的售价太低，能卖高价的经销商损失了利润。
由于差价太大，（多品牌、多品类自营卖场）经销商门店的其他品牌的产品再也难以卖给参加过厂购的顾客，因为顾客觉得当地的经销商太黑了！当经销商发现这两种情况后，就不乐意把顾客拉到工厂成交了。
7、同城多品牌多店经营的店中店模式的经销商对厂购活动爱恨交加，内部各店博弈严重。
我们在终端经常见到这样一种情况：经销商经营了多个家具品牌，其中的一两个品牌专卖店经常有厂购活动，而其他品牌专卖店的工厂没有开展过厂购活动。
这样一来，经销商内部各个专卖店之间的矛盾就产生了：
① 资源分配不公：经销商的人力、物力、财力向有厂购活动的专卖店倾斜，没有厂购活动的专卖店的员工意见很大，时常抱怨老板不公平对待；
② 各专卖店之间难协同作战：当其中的一个品牌专卖店开展厂购活动期间，其他专卖店应该如何做？一是要不要也做活动？二是如果跟随做活动，谁占主导？尤其是广告资源给谁不给谁？
如果统一做对外的活动推广，一个是厂购活动，一个是其他主题的活动，该如何统一对外的宣传口径？各个专卖店由于活动而做的激励政策要不要统一？能不能做到统一？做不到统一该怎办？
③ 孤店作战，难有作为：当经销商发现各个专卖店在做活动方面不能协同时，在某一专卖店做厂购时，就要单独作战了。一个专卖店只有几个人，做大型厂购活动由于受门店人员数量的限制，经销商本来应该行销集客的，被迫只能守店集客，或者偶尔店外拓客。
没有团队集体作战的团队氛围就很难实现拓客的目标。即使是工厂的业务人员驻场督战，也无济于事。
有的经销商为了配合厂家的厂购活动，还专门请第三方团队来操作厂购活动，一场厂购活动下来，算一算投入产出比。结论是，白干了，没赚到钱！
三、工厂展厅团购模式还能不能玩
工厂展厅团购模式到底还能不能玩？
能！
关键看你怎么玩。
如果你留意，你可能会发现：
有的工厂做了一次工厂厂购活动就把自己的经销商玩死了。
有的工厂厂购活动做了五年了，还在做，并且做的还挺好。
为什么？
下面开始划划重点：
1、厂购活动的前提是，要求厂商产品标价体系要高度匹配。
为什么这么说呢？
如果工厂团购价格与经销商的产品售价的差距过大，就会出问题。必然会产生受害方。这就要求开展厂购活动的工厂和想参与厂购活动的经销商要提前对对方产品的标价体系做系统的了解，以便提前预知厂购活动的不利影响；
2、做单品牌专卖店/独立店的经销商往往受厂购活动的负面影响较少。
做单品牌专卖店或单品牌独立店的经销商，如全友的经销商。从工厂到经销商在产品标价体系上基本上都是执行的一套体系。在店面的系统运营上也基本是统一的。在这样的前提下，工厂展厅团购方案的执行方案往往能实现厂商之间的完美协同。
所以，人家高频的厂购活动能持续的做下去。而不具备这样条件的工厂一做厂购活动就会出现两个极端：有的经销商参加厂购很受益，有的经销商参加厂购很受伤。
3、做多品牌多个专卖店的店中店经销商且内部协同机制好的经销商往往做不好厂购活动。
为什么？
因为其中的某一个专卖店做厂购活动会破坏掉内部完整的协同机制，甚至会问题百出，单店厂购业绩的增长可能会损害掉其他多个专卖店的业绩增长。
所以，以公司化运作的家具商贸公司参与某个品牌的厂购活动的时候，要提前预估厂购活动的利弊。在没有考虑清楚如何做厂购活动的时候，不要轻易去做。千万不要认为工厂有完整的厂购活动方案，就完事大吉了。
工厂的方案只是站在自己的立场上策划的，至于这个方案适不适合你，他不是没有考虑，只是考虑的不够周全。甚至有时候，他就是利用厂购活动，故意搞你。因为你做的有他的直接竞争对手的产品！
4、产品更新换代慢的工厂，往往做不好厂购活动。
为什么这么说呢？
①由于频繁厂购多次降价后，厂商无利可图，只有产品更新快，才能解决厂商无利可图的问题；
②只有产品更新快，才能规避竞争对手的效仿恶意竞争问题。消费者也很聪明，周六和周日分别去了两个工厂参加厂购活动，谁的价格低，她就选谁。
③如果工厂展厅的产品更新慢，消费者就失去了去工厂展厅团购的动因。
消费者去工厂参加团购活动除了看重价格之外，也希望看到比经销商门店更多的产品，尤其是新品。如果经销商门店的产品和工厂展厅的产品完全重叠，消费者去工厂的意愿就大大的降低了。
更何况，很多工厂在厂购期间，门店产品的价格是与工厂同步的。
（来源：亿欧网）
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