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——家居零售变革应着重从四个维度上来思考：①线下零售平台企业的经营重心应该从经营商户向消费者用户转移；②与线上全网用户对应，要形成线下全域用户的思维；③超级分工与聚合的完成，打造高效线下基础设施；④竞争对手的演化。
线下零售卖场因为本身基因局限，无法形成线上全网用户，后面卖场的变革战略，有两个基本逻辑方向，一是加速形成线下全域用户的能力；二是利用线下全域用户的能力和资源，联合线上全网用户平台，一起打通家居产业的线上用户，形成线上线下无缝连接的一体化零售。
江湖传言，居然将会与金盛、月星以及更多的家居卖场交朋友，我们姑且不讨论这个信息的真实性，但我们可以就家居零售卖场在今天的演进来分析其可能性，分析这种可能性的逻辑必然，而这种可能性又对今天的零售格局会产生什么影响呢？
2018年2月11日，阿里54亿入股居然，这不是一起普通的融资事件，其背后有深层的行业演进逻辑的推动力。
家居零售市场的变革，表面上看，在没有线上电商之前，就是线下变革，零售卖场卖场互为对手；在出现线上电商后，就是线上线下的一体化变革，竞争对手除了线下零售卖场，更更致命的对手是线上电商。
我对商业模式的定义，就是产品或者服务与用户的关系。围绕这一定义，我对家居零售变革提出核心目标：线上线下要做到体验互补，效率趋同。剩下的变革，都是手段。不管你用什么手段，包括马云提出的新零售，最终的目的就是做到上述核心目标，如果完成这两点，线下零售变革的主要目标便算完成。
围绕上述变革核心目标，我还提出观点，在线上形成全网用户的情况下，线下卖场可以战略性放弃线上建设，加速线下扩张，形成线下全域用户，就是任何地方对任何人的服务能力。但家居零售卖场都在线上变革浪费了大量的金钱，更重要的是战略时间，但线下卖场的基因，是无法做到自我形成线上全网用户的。
如果线下零售卖场因为本身基因局限，无法形成线上全网用户，后面卖场的变革战略，只有两个基本逻辑方向，其中一个就是加速形成线下全域用户的能力，按照去年以前的卖场连锁数量，居然跟红星，都离这个线下全域用户的目标差得太远，努力方向，自然是加速线下扩张，投资与并购线下卖场，是最快的路径，在这个逻辑下，居然与金盛、月星等各种第二，第三梯队的卖场交朋友，都是其逻辑选择，是不算新闻的新闻。
卖场变革战略的第二个逻辑方向，就是利用线下全域用户的能力和资源，联合线上全网用户平台，一起打通家居产业的线上用户，形成线上线下无缝连接的一体化零售。居然之家联手阿里后，双方的团队已经在一起探索打通线上线下用户的连接。
如果居然与阿里的联姻，打通线上家居用户，并与线下全域用户形成无缝对接，这对于没有打通的卖场，不管是大型连锁还是区域卖场，则会形成变革压力。
所以，2018年，居然引进阿里，是家居零售业的最大变量，这也是金盛、月星有可能愿意与居然交朋友的原因，放在以前，这种可能性是不大的。今年以来，居然线下卖场扩张速度，应该排在第一。红星目前仍然是家居零售第一品牌，但没有什么理由注定第一就是永远的。
我之前分享过相关话题，其中部分涉及家居零售变革，摘取出来跟大家分享。
第一，线下零售平台企业的经营重心应该从经营商户向消费者用户转移。
这是个定位问题。红星的商业地产模式，是以经营商户收租为基本逻辑，商户经营好坏与卖场没有直接关系，一批品牌经营不善出去，另一批品牌进来填补空缺，如此形成家居卖场的商业闭环。
如果没有互联网，这个商业逻辑将会一直成立下去，也就是说，消费者用户要么通过企业品牌独立店购买，要么通过品牌开在卖场的独立店购买。对于品牌而言，开在卖场的独立店效果总体要好于自己单独开店，因为卖场有品牌集中效应带来的线下客户入口价值。
所以，线下家居卖场平台可以在这个商业逻辑下不断发展，直到新的物种出现。当然大家都清楚，新的物种就是线上电商。线上电商在另外一个轨道崛起，线下家居平台不能用常规的方式与之竞争，并且，当PC互联网到移动互利网，逐渐形成线上全网用户。
在没有新物种，新对手出现之前，卖场只要搞定经销商就行，但今天，如果卖场没有对用户的终极影响力，则商场的生意大不如前是必然的，新物种的出现倒逼卖场开始重视C端用户的影响。
第二个问题，与线上全网用户对应，要形成线下全域用户的思维。
针对线上全网用户的形成，如果线下零售平台不能形成线下全域的用户覆盖，就是任何地方对任何人的服务能力，则卖场将会丧失在行业变革的话语权。这就是我认为全国家居连锁零售企业应该战略性弱化线上平台的建设，加速线下扩张，在熟悉的产业轨道上迅速做到极致。
不这样做的结果，就是线上肯定做不好，线下又耽搁了进度，错过线下高市场份额的黄金红利期，在未来的变革中将会更加被动。
红星居然现在都在线下加速跑马圈地。线下家居卖场今天加速线下布局，是补课行为，因为全国零售巨头的对手是区域卖场，不在一个量级的竞争。
所以，今天轻车熟路的收租模式，未来可能会被多样化的收入模式替代，随着竞争的加大，租金有可能被迫降低增收幅度。
第三个问题，超级分工与聚合的完成，打造高效线下基础设施。
家居产业整个链条的运营效率是偏低的，其中根本原因是整个链条中的基础设施效率偏低，作为线下卖场平台，具备天然优势打造家居综合服务的基础设施，对标线上平台天猫，线下家居卖场起码可以打造四大基础设施。
一是线下流量入口，这个入口包括会员体系，新用户获取，媒体基础设施等；二是服务体系，比如安装，配送、维修、仓储等，将原来分散体系变为集中体系，整体提升效率，降低成本；三是建立产品与服务的信用体系；四是建立消费金融与产业金融基础服务体系。
第四个问题，竞争对手的演化。
对手的演化也会是基于商业本身发生的变化而变化，对于红星居然这样体量的线下家居卖场，除了互为对手外，其更大的对手是线上对手的演化。
但在今天，居然已经与阿里联姻，对手变帮手，联手线上全网用户平台，与快速形成线下全域用户的居然之家形成合力，从而形成新的线上线下一体化的全用户商业。这会对红星形成压力，当然，传说红星董事长正在与腾讯沟通，如果这一样，两者又形成了新的平局，未来的演化需要创造出新的差异化优势。
雷军说，他的新零售，就是用线上的高效思维开展线下的小米之家，坪效大幅提升，远超一般的线下零售，如果用这个思维来看，家居卖场应该怎么思考家居卖场零售的变革呢。
十年之后，竞争的场景肯定远超我们的想象，那个时候，线上交易平台已经成为水电一样的基础设施，线下服务体验平台也成了基础设施，那会是一种什么样的零售状态，谁率先完成这一点，谁就是家居企业最伟大的企业之一。
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